TGR: Potenciando el uso de los canales remotos de atención

Para poder comprender la problemática en profundidad, el proyecto comenzó con una fase de exploración inicial, en la cual se realizaron las siguientes acciones de investigación: 

• 14 sesiones de observación en puntos de atención
• 141 entrevistas a usuarios del servicio
• 40 entrevistas individuales a funcionarios de distintas oficinas de Tesorerías
• 7 talleres de trabajo

Una vez realizada esta fase y redefinido el desafío de innovación, el proyecto abordó problemas y soluciones en las siguientes líneas de trabajo: 

1. Intervenciones en comunicación al contribuyente

El trabajo del equipo de TGR en conjunto con el Laboratorio de Gobierno, estuvo centrado en promover el uso de los canales de autoatención de manera directa con los contribuyentes. Basado en un enfoque experimental, es decir, mediante el método de ensayo y error para tomar decisiones basadas en evidencias, se inició un proceso que estuvo dividido en tres grandes fases: 

Fase 1: Definición de las características de intervenciones.

Se identificaron las posibilidades existentes para realizar intervenciones en la comunicación directa con los contribuyentes. De esta manera se definió qué contenidos podrían comunicarse, a través de qué medios, en qué fechas y si es que era necesario considerar a grupos de contribuyentes determinados.

Fase 2: Co-creación y testeo cualitativo de las intervenciones con contribuyentes y funcionarias/os. 

Una vez definidas las intervenciones, se involucró a contribuyentes y funcionarias/os a lo largo del país, para así generar el contenido de forma colaborativa. Las personas pudieron proponer ideas sobre plataformas, periodicidad y contenido que recibirán desde la TGR. 

Fase 3: Cuantificar el efecto de las intervenciones en contribuyentes. 

Con las propuestas de intervención co-creadas y testeadas con usuarios, se validó la factibilidad de envío de las comunicaciones y con ello concretar el experimento cuantitativo; se caracterizaron a los contribuyentes para conocer su comportamiento de pago, construyendo un marco poblacional a partir del que se seleccionaron aleatoriamente los grupos de tratamiento: quienes recibían las comunicaciones, y de control, es decir, quienes no las recibieron y sirven para la comparación de resultados obtenidos. 

2. Intervención en la experiencia en oficinas: Flujo de usuarios

Para promover la migración de los usuarios y contribuyentes hacia los canales remotos de atención, fue necesario analizar la experiencia en las oficinas de Tesorería desde el punto de vista de los usuarios. 

Así, se analizó el flujo dentro de las oficinas a través del uso de las técnicas Sombras y Safaris de Servicio y con esto, se concluyó que las personas tenían altos tiempos de esperas producto del diseño del flujo de atención. Un largo camino de trámites comienza con el guardia de seguridad de la oficina, quien deriva a un anfitrión, que entrega un número de atención, sin necesariamente averiguar si es que la persona podía resolver el trámite vía web u otro canal de auto atención. Con el número de espera, las personas son atendidas por los analistas de Tesorería, quienes se dividen en dos grupos: Analistas de primer nivel, que se dedican a la resolución de trámites sencillos, como obtención y recuperación de claves, impresión de documentos, entre otros, y Analistas de segundo nivel, quienes intervienen cuando los requerimientos de los contribuyentes son más complejos, como por ejemplo, repactación de deudas. Para finalizar, los contribuyentes pasan la Zona de Auto Atención para así  imprimir un documento de pago, con el cual pasaban a la zona de cajas, lo que produce rebotes y tiempos de espera innecesarios. 

3. Intervención en la experiencia en oficinas de TGR: Roles de Funcionarios

Desde el punto de vista de los roles antes descritos, se descubrió que no existe una orientación desde los funcionarios hacia los usuarios para el uso de los canales de autoatención. Así también, se comenzó a trabajar en la gestión del cambio, incorporando a los funcionarios para que cada uno desde su rol, pudiese orientar y promover la migración de los usuarios hacia los canales de autoatención. Cómo resultado de esta línea de trabajo, se redefine el rol del Anfitrión, y se potencia el rol de Facilitador de Zona de Auto Atención.

4. Intervención en la experiencia en oficinas de TGR: Mensajes y señaléticas

El análisis desde el punto de vista del usuario, descubrió que las señaléticas actuales de las oficinas de Tesorería presentaban algunos problemas recurrentes:

• No existe una jerarquía en el orden de la información 
• La información de los productos que se pueden solicitar en el módulo se presenta con un tamaño de letra muy pequeña
• No se explican los módulos de primer y segundo nivel
• Algunas ventanillas son muy bajas para atención a público, lo que dificulta la comunicación entre el contribuyente y analista.
• En las zonas de autoatención la señalética se encuentra en una altura fuera de la percepción de los usuarios, por lo que estos desconocen o no observan la posibilidad de realizar sus trámites en ese lugar.

Los resultados de las distintas líneas de trabajo, que permiten potenciar la migración de los usuarios son los siguientes: 

• Co-diseño de nueva tipología de oficinas: Se definieron 4 tipologías de oficina en las cuales se aplica el nuevo modelo de ateción
• Diseño de nuevas señaléticas ajustadas a la realidad de usuarios y contribuyentes
• Nuevos roles:
  • Perfil de competencias para el rol de Anfitrión
  • Perfil de competencias para el rol de Facilitador de Zona de Autoatención
• Comunicación con usuarios: Los resultados de la evaluación experimental muestran que los correos electrónicos tienen mayor probabilidad de generar un cambio de comportamiento de pago a través de la web de TGR, entre personas jóvenes y con nivel de digitalización más alto. Esto permite aplicar estrategias de comunicación con usuarios que generan un alto impacto.

En un afán por acercar los servicios a las personas, este proyecto logra modernizar el servicio entregado por la Tesorería General de la República, una de las instituciones más antiguas del Estado, a un mundo donde la tecnología y herramientas digitales están cada vez más presentes en la ciudadanía. De esta manera se logra una transformación en el acceso y entrega del servicio más amigable, al facilitar los espacios de atención, simplificar la ejecución de trámites y disponer diversas opciones para los usuarios de TGR. En resumen, este proyecto implica una transformación interna de la Tesorería, desarrollado con funcionarios y ciudadanos, para beneficiar de manera directa a sus usuarios y contribuyentes. 

Uno de los aprendizajes de este proyecto tiene relación con que en un inicio se focalizó el proceso de innovación hacia los usuarios de TGR. Sin embargo, rápidamente se desarrolló una línea de trabajo para la Gestión del Cambio, en la cual, el diseño de soluciones debía pensarse desde dentro de la institución. Es decir, para impactar en la experiencia del usuario, se debe realizar una transformación al interior de Tesorería. 

Los cambios y transformaciones en asuntos complejos (flujo de servicio, organización de los funcionarios, entre otros) requieren que la dirección y jefaturas faciliten espacios donde las personas puedan aperturarse a nuevas formas de realizar sus labores. Esto revela otro aprendizaje: la participación de funcionarios, quienes tienen el conocimiento directo de los usuarios del servicio, es clave para co-diseñar soluciones a medida, que luego sean implementadas con éxito para el usuario.

Durante el desarrollo del proyecto, las distintas áreas de Tesorería trabajaron en conjunto con foco en el usuario. Esto hizo que el Plan de Gestión del Cambio tenga una visión institucional, diseñando y ejecutando acciones en las cuales convergen las distintas áreas basadas en la colaboración. A partir de este trabajo en equipo, surge el rediseño de la página web de TGR, pensada en facilitar a los usuarios la ejecución de trámites de manera digital, preparando para esto a funcionarias y funcionarios a través de cápsulas de video-capacitación quienes traspasarán a los contribuyentes las capacidades necesarias para la ejecución de trámites vía web.

Por último, se destaca la permanente participación de la Tesorera, Ximena Hernández, quien estuvo permanentemente motivando y facilitando la participación de los equipos en el desarrollo de este proyecto.